Digitalisaation strategisointi suomalaisessa korkeakouluorganisaatiossa: kohti kokonaisvaltaista strategista muutosta

Elämme digitalisaation aikakautta, ja korkeakouluissakin meidän on pohdittava, millainen tulevaisuuden organisaatio haluamme olla digitalisaation näkökulmasta. Historian aikana korkeakoulut ovat panostaneet enemmän tai vähemmän oman toimintansa tieto- ja viestintätekniikka (TVT)-lähtöiseen kehittämiseen: on määritelty muun muassa erilaisia TVT-ohjelmia, verkko-oppimisen kehittämisohjelmia, verkko-opetusstrategioita ja TVT-strategioita. Kuitenkaan digitalisaatiota kokonaisvaltaisena ilmiönä, saati sen johtajuutta, ei vielä viime vuosiin asti ole välttämättä kunnolla ymmärretty tai määritelty eikä sitä ole ilmiölähtöisesti strategisoitu. Väitöstutkimuksessa käsitellään noin neljän vuoden pitkäistutkimuksen viimeistä vaihetta, jossa tutkimusotteena hyödynnettiin toimintatutkimuksellista lähestymistapaa. Yli neljän vuoden tutkimusprosessin aikana kohdeorganisaatiossa, Tampereen ammattikorkeakoulussa, toteutettiin kokonaisvaltainen prosessien ja resurssien evaluointi, jonka pohjalta lähdettiin määrittelemään digitalisaation strategisoinnin mallia ja soveltamaan sitä käytännössä. Strategisoinnilla tämän tutkimuksen kontekstissa viitataan kokonaisvaltaiseen ja digitalisaatiota ilmiönä tarkastelevaan ja käsittelevään lähestymistapaan. Tutkimuksen kohdeorganisaatiossa digistrategiatyö käynnistettiin vuoden 2014 lopussa, pitkän aikavälin strategian määrittelyllä vuosille 2015-2020. Helmikuussa 2015 koottiin digistrategiaryhmä, joka käynnisti varsinaisen lyhyemmän aikajänteen, eli noin kahden vuoden strategisen suunnittelun. Kevään 2015 kuluessa määriteltiin vuotta 2015 mutta erityisesti myös vuotta 2016 koskevia strategisia tavoitteita, toimenpidekokonaisuuksia ja vastuita. Osana tätä työtä muodostuivat niin kutsutut digistrategiakorit eli strategiset painopistealueet: 1) opetussuunnitelma, opintotarjonta, joustavuus ja koulutusyhteistyö, 2) osaaminen ja jaettu asiantuntijuus, 3) koulutusmyynti, 4) verkostot, näkyvyys ja tunnettuus, 5) teknologia, oppimisympäristö ja oppimateriaali, 6) laadunhallinta ja kehittäminen, 7) Tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminta, sekä 8) digitaaliset palvelut ja avoin data. Väitöstutkimuksessa tuodaan esille kohdeorganisaatiossa sovellettu, testattu ja dokumentoitu malli ja lähestymistapa digitalisaation strategisointiin, jonka vaikuttavuutta analysoidaan digistrategiatyöhön osallistuneiden kognitiivisella ja henkilökohtaisella toiminnan tasolla esimies- ja johtajarooleissa sekä systeemisellä tasolla läpi kohdeorganisaation. Voidaan todeta että digistrategiaprosessin ensimmäinen runsas vuosi (2015-2016 kevät) on vaikuttanut digistrategiaryhmän jäsenten johtajuusrooliin, tuottanut uutta yhteistä tietämystä, tarjonnut tukea ja selkänojaa digitalisaation johtamiselle, nostanut digitalisaation kriittistä tarkastelua koko organisaatiossa, johtanut lukuisiin erilaisiin ja erilaajuisiin kehittämistoimenpiteisiin ja -toimenpidekokonaisuuksiin, edistänyt joidenkin mielestä myös kohdeorganisaation tunnettuutta digitalisaatio-kontekstissa sekä tuottanut johtamisjärjestelmän mukaiseen vuosisuunnitteluprosessiin syötettä korkeakouluorganisaation kaikilla organisaatiotasoilla. Digistrategiatyölle annettiin paljon arvoa muun muassa sen takia, että se on nostanut ilmiön digitalisaatio kriittisyyttä sekä strategiana myös viestinyt sen juuri kohdeorganisaation kontekstiin sovitettuna. Digistrategian kahden vuoden toimeenpanosuunnitelman realisoitumisen ja organisaation yksikkökohtaisten vuosisuunnitelmien analyysien perusteella voidaan todeta, että digistrategia on lähtenyt jalkautumaan läpi organisaation ja että digitalisaatiota ei lähestytä eri yksiköissä pelkästään opetuksen toteutusmallien näkökulmasta, vaan sen sijaan hyvin kokonaisvaltaisesti. Tämä on ollut mahdollista ennen kaikkea sen ansiosta, että digistrategiaryhmämme jäsenet ovat ottaneet vastuunsa vakavasti digitalisaation johtajina. Yhtenä haasteena on ylläpitää saavutettu ”momentum” ja varmistaa, että katse pysyy tulevaisuudessa, eikä juutu pelkästään tehtyjen asioiden tarkasteluun. Toisaalta, kuten haastatellut digistrategiaryhmän jäsenetkin toivat esille, on paljon meneillään olevia merkittäviä muutoksia ja hankkeita, jotka kilpailevat koko organisaation huomiosta ja resursseista, ja on varmistettava, että digistrategiatyömme saa riittävän panostuksen myös jatkossa. Digistrategiatyössä määriteltyjen ja sen toimeenpanossa toteutettujen toimenpiteiden vaikuttavuuden tieteellinen analysointi on rajattu väitöstutkimuksen ulkopuolelle siitä syystä, että pääosa toimenpiteistä toteutettiin vasta vuoden 2016 puolella. Näin ollen on liian aikaista tehdä luotettavaa analyysia vaikuttavuudesta. Optimaalisimmillaan strategisoinnissa annetaan tilaa myös toiminnassa syntyville uusille avauksille, luovuudelle ja uuden kokeilemiselle. Tutkimuksen kohdeorganisaatiossa digistrategia oli, ja on, luonteeltaan melko suunnitelmallinen, mutta kuitenkin jatkuvasti toiminnassa kehittyvä ja oppiva. Se reagoi muutostarpeille ketterästi ja nöyrästi. Suunnitelmallisen digistrategian ja digistrategiatyön avulla ilmiön digitalisaatio kriittisyyttä ja moniulotteisuutta on kyetty viestimään hyvin konkreettisella tavalla läpi tutkimuksen kohdeorganisaation. On selvää, että strategisointiin ja strategiatyöhön vaikuttaa hyvin keskeisesti myös ulkoinen toimintaympäristö, eikä vähiten Opetus- ja kulttuuriministeriön ohjaus. Lisäksi on myös alueellisia toimintaympäristömuutoksia ja -murroksia, joilla on merkittävä vaikutuksensa korkeakouluorganisaation strategiaprosesseihin. Yksi hyvin keskeinen tällainen paikallisen tason murros, joka vaikuttaa osaltaan myös tämän tutkimuksen kohdeorganisaation digistrategiatyöhön, on meneillään oleva Tampere3-hanke, joka tarjoaa paljon mahdollisuuksia luoda huipputason korkeakouluyhteisö Tampereelle myös digitalisaation näkökulmasta. Tässä väitöstutkimuksessä luotua mallia ja työkaluja johtaa digitalisaatiota strategisoinnin osana voidaan hyödyntää myös muissa vastaavissa korkeakoulutuksen organisaatioissa. Mallin soveltaminen muussa kuin alkuperäisessä yhteydessä edellyttää toki kontekstuaalisten tekijöiden ja erityispiirteiden huomioonottamista.This PhD dissertation covers the last approximately one-year phase (cycle) of a longitudinal action research over four years in a Finnish higher education institution. During the four-year research process, a thorough evaluation of the processes and resources was conducted in the case institution, and based on the evaluation and its results, a strategized approach to digitalization of a higher education institution was taken. Strategizing of digitalization in this regard refers to a holistic approach to strategic management of digitalization as a phenomenon, not as a tool. Understanding the differences between digitization and digitalization is a prerequisite for strategizing. This dissertation focuses on explaining the chosen approach to strategizing within the case institution, supported by the analysis of the realization of the strategic pattern, both on the systemic level and on the digital strategy team members´ cognitive level. The digital strategy group perceived impacts both on individual and on systemic level. The most notable individual impacts of the collaborative digital strategy work were seen in the group members’ increased conceptual understanding of the phenomenon, their empowerment and the structure of work as members of executive board or management group. Their awareness of the progression of the digital strategy process throughout the institution increased. In general, the two-year digital strategy implementation plan was perceived to have materialized well. The digital strategy has started to materialize on the systemic level largely as planned. Various development initiatives have been launched and implemented, which are either directly linked with the planned strategy, or for their part, serve the digital strategy as complementary emergent strategies. This research suggests and describes a model – an approach to digitalization –which is validated by the empiric research and its results within a setting of a specific case. An analytical approach to holistic evaluation and commitment of many stakeholders is required in order to succeed. Of course, contextual factors need to be taken into consideration if the model is to be used within different cases