Tulosyksiköistä matriisiorganisaatioksi - Kuopion kaupungin koulutuspalvelukeskuksen organisaatiouudistus 2006-2008

Tämän tutkimuksen kohteena oli Kuopion kaupungin koulutuspalvelukeskuksessa toteutettu organisaatiouudistusprosessi. Uudistusprosessi aloitettiin maaliskuussa 2006. Uusi organisaatio hyväksyttiin koulutuslautakunnassa tammikuussa 2007. Tämän jälkeen alkoi koulutuspalvelukeskuksen toiminnan kehittäminen tiimien tasolla. Tutkimus kohdistui uudistuksen ajanjaksoon alkaen vuoden 2006 alusta ja päättyen vuoden 2008 alkuun. Tutkimusotteena oli laadullinen arviointitutkimus, joka luonteensa puolesta sijoittui aineistolähtöisen ja teoriasidonnaisen tutkimuksen välimaastoon. Tutkimusmenetelminä käytettiin sisällönanalyysiä ja kyselytutkimusta. Tutkittava aineisto muodostui kahdesta ennen ja jälkeen uudistuksen tehdystä kyselystä, organisaatiouudistusprosessin aikana tuotetusta kirjallisesta, sähköisessä ja paperin muodossa olevasta materiaalista sekä prosessin kulkua tarkentavista teemahaastatteluista. Tutkimuksessa organisaatiouudistusta selvitettiin laadullisen arviointitutkimuksen luonteen mukaisesti neljässä eri vaiheessa. Vaiheet voidaan kuvata kysymysten muodossa, joita ovat: 1. Mitä uudistuksella tavoiteltiin? 2. Mitä uudistuksessa tehtiin? 3. Mitä uudistuksessa saavutettiin? ja 4. Miksi tulokset saavutettiin? Uudistuksen tavoitteita ei aineistosta löytynyt suoraan, vaan ne piti selvittää aineistoa analysoimalla. Analyysin avulla selvitetyt uudistuksen tavoitteet olivat: 1. Muodostetaan rakenteiltaan ja toimintaperiaatteiltaan aikaisempaa toimivampi organisaatio. 2. Selkiytetään vastuut, roolit ja perustehtävä. 3. Parannetaan tiedon kulkua. 4. Parannetaan asiakkaiden kanssa tehtävää yhteistyötä. 5. Kehitetään tiimien toimintaa. Uudistusprosessi analysoitiin kronologisesti ja kehittämispäiväkohtaisesti. Tämän analyysin perusteella todettiin uudistuksen noudatellun pääpiirteissään organisaatiokirjallisuudessa esitettyä mallia prosessiorganisaatioon siirryttäessä. Uudistusprosessin vaiheet kuvattiin viiden otsikon alle, joita olivat 1. tavoitteiden määrittely, 2. nykytilan analysointi, 3. uuden toimintamallin suunnittelu 4. muutoksen toteuttaminen ja hyväksyntä, 5. toiminnan kehittäminen. Uudistuksen myötä koulutuspalvelukeskuksen organisaatio, joka oli noudatellut pääpiirteiltään tulosyksikköjakoisen linja-esikunta –organisaation mukaista mallia, muutettiin prosesseihin perustuvaksi matriisiorganisaatioksi, jossa ydin- ja tukiprosessit erotettiin toisistaan, jokaiselle prosessille nimettiin prosessin omistaja ja hänen alaisekseen tarvittava määrä henkilöstöä, joka organisoitui prosessin ympärille tiimeiksi. Ydinprosessiksi, koulutuspalvelukeskuksen ydintoiminnoksi, määriteltiin opetuksen järjestäminen ja pedagoginen kehittäminen. Ydinprosessi jaettiin vielä kolmeen osaan aikaisempaa tulosyksikköjakoa noudatellen, jolloin ydinprosesseiksi muodostuivat perusopetus, lukiotoimi ja kansalaisopisto. Tukiprosessit muodostettiin aikaisemman tukipalveluja tuottaneen toimialapalveluyksikön pohjalta. Uusien tukipalvelujen nimiksi tulivat talous-, hallinto- ja henkilöstö-, oppimisympäristö, tietohallinto- ja oppilashuoltopalvelut. Uudistuksen tuloksia selvitettiin kyselytutkimuksella, joka tehtiin henkilöstölle, esimiehille ja rehtoreille helmikuussa 2008. Kyselytutkimuksessa perusjoukoilta kysyttiin mielipidettä uudistuksen vaikutuksista. Kysymykset vaihtelivat hieman perusjoukoittain. Kaikilta vastaajilta kysyttiin mielipiteitä uudistuksen myönteisistä vaikutuksista, kehittämisehdotuksia sekä vapaita kommentteja uudistuksesta. Esimiehiltä ja henkilöstöltä kysyttiin lisäksi mielipiteitä uudistuksen kielteisistä vaikutuksista. Rehtoreilta kysyttiin tämän kysymyksen sijasta mielipidettä perusopetuksen ja lukiotoimen johtotiimin onnistumisesta tehtävässään. Tutkimuksen käytettävissä oli myös ennen rehtoreille ja koulusihteereille ennen uudistusta tehdyn kyselyn aineisto. Tätä aineistoa käytettiin tarpeen mukaan vertailukohtana uudistuksen vaikutusten selvittämisessä. Vastaukset analysoitiin deduktiivista sisällönanalyysiä käyttäen siten, että analyysirunkona käytettiin kyselylomakkeen kysymysten sijasta uudistukselle asetettuja tavoitteita. Tulokset osoittivat, että vastaajien mielestä kaikilla uudistukselle asetetuilla osa-alueilla tapahtui myönteistä kehitystä. Selvimmin uudistus näytti vaikuttaneen vastuiden roolien ja perustehtävien selkiytymiseen. Myös yhteistyössä ja tiedon kulussa kouluviraston ja koulujen välillä tapahtui paranemista. Uuden organisaation hyväksymisen jälkeen kehittäminen jatkui tiimeissä. Tiimien toiminnan kehittymisestä saatiin kyselyssä viitteitä erityisesti palaverien, johtamisen ja suunnittelun osa-alueilta. Siirtyminen prosessien pohjalta rakennettuun matriisiorganisaatioon merkitsi siis kehitystä monella eri osa-alueella. Vastauksista tuli kuitenkin esille myös monia organisaatiota koskevia haasteita, joista osa oli ollut olemassa jo ennen uudistusta, mutta osa tullut uudistuksen seurauksena. Merkittävimpiä uudistuksen myötä tulleita haasteita olivat esimiesvastuiden selkiyttäminen tilanteessa, joissa työntekijä kuuluu useimpiin tiimeihin, tiimitoiminnan käytäntöjen yhtenäistäminen, työnjaon tarkempi tarkastelu tiimeissä sekä tiimikohtaisen palkkauksen ja budjetoinnin kehittäminen. Tutkimuksessa tuli esille myös työparityöskentelyn kehittäminen ja työssä jaksamisesta huolehtiminen. Viimeksi mainitut haasteet katsottiin olleen olemassa jo ennen organisaatiouudistusta. Kokonaiskuvaa organisaatiouudistuksen vaikutuksista täydennettiin vielä selvittämällä uudistuksen vaikutuksia koskevia mielipiteitä vastaajittain akselilla myönteinen vai kielteinen Vastaajat luokiteltiin viiteen luokkaan joita olivat myönteinen, varovaisen myönteinen, neutraali tai välinpitämätön, melko kielteinen ja kielteinen. Tuloksena oli, että kaikista perusjoukoista uudistuksen vaikutukset myönteisenä tai varovaisen myönteisenä koki 40 vastaajaa. Neutraalisti tai välinpitämättömästi uudistuksen vaikutuksiin suhtautui 16 vastaajaa. Kielteisesti tai melko kielteisesti uudistukseen suhtautui 4 vastaajaa. On kuitenkin huomattava, että rehtoreilta uudistuksen kielteisiä vaikutuksia ei kysytty, mikä saattoi antaa tulokseksi todellisuutta hieman myönteisemmän kuvan. Tutkimuksen pohdintaosassa tutkimustuloksista esitettiin tulkintaa ja tämän pohjalta tehtiin toiminnan kehittämisehdotuksia. Kokemusta toiminnan selkiintymisestä selitettiin muiden muassa vastuiden, roolien ja perustehtävän määrittelyyn käytetyllä ajalla, sekä informatiivisella organisaatiokaaviolla. Kokemusta yhteistyön ja tiedon kulun paranemista selitettiin mm. uudistuksen aikana suoritetulla dialogisella viestinnällä, perusopetuksen ja lukiotoimen johtotiimien perustamisella sekä tiimien toimintakulttuurin kehittymisellä. Tiimien toiminnan kehittymisestä saatuja viitteitä tulkittiin ennen kaikkea tehdyn työn näkökulmasta. Kehittämiskohteiksi esitettiin mm. työparityöskentelyn kehittämistä, tiimien toiminnan kehittämistä ja prosessilähtöisen organisaation keskeisten periaatteiden toteutumisesta huolehtimista. Näillä periaatteilla tarkoitettiin ennen kaikkea prosessien eli toimintojen kehittämisen jatkamista ja asiakaslähtöisen ajattelun juurruttamista organisaatioon. Avainsanat: organisaatio, muutos, muutosjohtaminen, asiakaslähtöisyys, tiimit