Operativni instrumenti kontrolinga u funkciji procesa odlučivanja proizvodnog poduzeća

Izazovi i prepreke s kojima se menadžment danas suočava zahtjevniji su no ikad. Sve intenzivnije i turbulentnije promjene uzrokovane tehnološkim i informacijskim razvojem, nestabilnim kretanjima svjetskog gospodarstva, osjetljivošću financijskih tržišta i slično, čine upravljanje poduzećem visoko rizičnim zadatkom. Odluku se može najjednostavnije opisati kao izbor između više opcija ili rješenja, stoga odlučivanje za donositelja odluke predstavlja kompleksan zadatak. S obzirom na to da upravljanje poduzećem obuhvaća velik broj funkcija, menadžment se po pitanju pripreme i razrade alternativnih rješenja te sugestija za donošenje odluka pouzdaje u kontroling koji je najlakše opisati kao analitičko-informativno i savjetodavno tijelo menadžmenta. Da bi efikasno izvršavao zadatke te generirao optimalan broj relevantnih podataka i alternativa, kontroling koristi određena znanja i vještine odnosno instrumente. Od relativno jednostavnih do složenih, u praksi je danas prisutan velik broj instrumenata koje se može podijeliti na strateške i operativne. Strateški se instrumenti primjenjuju prilikom donošenja dugoročnih odnosno strateških odluka poduzeća, a samim time i izvršenju strateških zadataka. S druge strane posebna je pozornost i naglasak u ovom radu dan operativnim instrumentima kontrolinga među kojima se ističe analiza točke pokrića, Du Pont sustav pokazatelja i ocjena investicijskih projekata. Zbog svoje jednostavnosti, točka pokrića jedan je od češće korištenih operativnih instrumenata pri odlučivanju. Kombinacija razine aktivnosti, prodajne cijene i troškova pri kojoj se ne ostvaruje ni dobitak, ali ni gubitak razvijena je u sklopu cost-volume-profit (CVP) analize. Analiza se bavi odnosnom troškova, količina i profita kao jednima od najznačajnijih kategorija poslovanja poduzeća u vidu ostvarenja temeljnog cilja ili maksimalizacije profita. Model se može prilagoditi specifičnostima poslovanja pojedinog poduzeća pa je tako moguće prikazati konsolidiranu točku pokrića, koristiti ju kao kriterij za određivanje razine odobravanja popusta od strane prodajnog osoblja, primijeniti kao kvantitativni kriterij evaluacije zaposlenika, iskoristiti u vidu ključa za alokaciju određenih troškova, primijeniti u politici cijena te pomalo nekonvencionalno, no vrlo korisno, primijeniti na području društvene odgovornosti. Drugi istaknuti instrument je Du Pont sustav pokazatelja. Radi se o deduktivnom sustavu pokazatelja čije je obilježje identificiranje vršnog pokazatelja koji ujedno predstavlja i temeljni cilj poslovanja poduzeća, a koji se izvodi iz niza nižih pokazatelja odnosno aktivnosti u poslovanju. Vršni je pokazatelj rentabilnost imovine, koji pokazuje koliko dobro poduzeće koristi svoju imovinu i to na način da stavlja u odnos ostvarenu dobit i vrijednost imovine. Analiza poslovanja na temelju Du Pont sustava pokazatelja pokriva područja prihoda i rashoda kao generatora određene razine dobiti te prikazuje strukturu imovine. Počevši od vršnog pokazatelja, rezultati zahtijevaju adekvatnu analizu i utvrđivanje kako uzroka pojedinih kretanja, tako i aktivnosti za poboljšanje u budućnosti. Premda je rentabilnost imovine definirana kao temeljni cilj Du Pont sustava pokazatelja, specifičnosti poslovanja, i u određenom dijelu kreativnost kontrolinga, zahtijevaju i omogućavanju prilagodbu te primjenu različitih varijacija Du Pont sustava u praksi. Posljednji od zasebno obrađenih instrumenata najuže je povezan s izraženom potrebom za inovacijama koje za sobom povlače investicije, stoga ne postoji proizvodno poduzeće koje svoj rast i razvoj može ostvarivati bez investicijskih projekata. Odluka o investiciji predstavlja vrlo izazovan zadatak za koji je jedan od nužnih preduvjeta dobra baza informacija i adekvatna prezentacija relevantnih podataka. Prilikom samog vrednovanja određenog investicijskog projekta koriste se ekonomski i financijski kriteriji uz sve ostale raspoložive informacije da bi se osigurao odabir najboljeg rješenja. Zadatak je kontrolinga tijekom cijelog procesa voditi računa o kvaliteti informacija te njihovoj relevantnosti za pojedini projekt uzimajući u obzir i utjecaj na preostale dijelove poslovanja poduzeća. Iako su kvantitativni pokazatelji i metode primarni i ključni za donošenje odluka, situacija na tržištu pokazuje kako se često odluke o investicijskim projektima, ali i općenito, donose uvažavajući cijeli niz aspekata kvalitativnog karaktera, a sve u cilju dostizanja strateških ciljeva. Tako se uz korelaciju i upotrebu cijelog seta operativnih instrumenata, kod finalnih odluka uzimaju u obzir i strateške odrednice rasta i razvoja koje su često vrlo nedefinirane i osjetljive s obzirom na intenzitet konkurencije i brzinu tržišnih promjena. U svakom slučaju kontroling ostaje jedna od ključnih funkcija koja u suradnji s ostalima treba upravljati procesima koji prethode formiranju baze za donošenje odluke te mora biti aktivan sudionik putem svoje savjetodavne uloge u procesu donošenja odluke.Complexity and challenges of modern Management are more demanding than ever. Intensified and highly turbulent changes caused by technological development with emphasis on information technology, combined with rather unstable global economy, extended sensitivity of financial markets etc., reflected strongly on Management, increasing the risk level significantly. In its simplest form, decision can be described as a choice between multiple options or solutions which means that deciosion maker is facing a complexed task. Considering the fact that Management includes large number of tasks and functions, preparation and development of alternative options as well as recommendation for final solutions is performed by Controlling within its analytic, information and advisory role. In order to complete its tasks efficiently, generating optimal quantity of relevant data and alternatives, Controlling applies specific knowledge and skills as well as instruments. Ranging from simple to highly complexed, modern Controlling uses large number of instruments which can be divided between operational and strategic. Strategic instruments are applied within long term and strategic decision making as well as performing related tasks. On the other hand, this thesis is concentrated on operational Controlling instruments with emphasis on break even point, Du Pont model and investment project evaluation. Due to its simplicity, break even point is frequently used in decision making. Cost Volume Profit analysis explains the combination of volume, price and cost on the level of zero profit. It shows relations between stated categories as one of the key performance indicators. Model can be adjusted to specific businesses so that its use can be extended to consolidated break even point, discount approval criteria, performance evaluation criteria, cost allocation criteria, pricing policy criteria and, rather unconventional but useful, on the field of corporate social responsibility. Next commonly used instrument is the Du Pont model. It refers to deductive system of indicators set to indetify the top indicator which, at the same time, represents the main company target and is derived from several lower indicators in terms of business activities. Return on assets (ROA) represents the top indicator, showing the efficiency of asset usage, putting in relation company's profit and asset value. Due to mentioned relation, Du Pont model covers the aspects of revenue and cost as profit generators and reveals assets structure. Results of Du Pont model, starting from the top indicator, require detailed analysis and determination of causes for specific movements as well as activities for better performance in the future. Although, the model defines return of assets as the main goal, specific operations together with, in some extend, creativity of Controlling, require and enable adjustments, leading to specific and various models. Last separately shown indicator relates closely to intesified need for inovations which leads to investments and the fact that investment projects are crucial for development and growth of production companies. Investment decisions represent high risk task and require efficient information basis as well as presentation of relevant data. In course of the evaluation of investment project, economic and financial criteria is used combined with all other relevant information in order to ensure the choice of optimal solution. During the process, Controlling needs enable high information quality and relevance to the project taking into consideration all other aspects of business. Despite the fact that quantitative indicators and methods have priority usage in decision making, market situation shows that investment project decisions, as well as others, are brought considering wide range of qualitative aspects in order to reach strategic goals. Following aforementioned, final decisions include not only correlation and usage of operational instruments but also strategic growth and development factors which are often not clearly defined and rather sensitive due to intense competition and turbulent market changes. All considered, Controlling represents one of the key functions which, in collaboration with others, needs to manage all processes necessary to form decision making base and have an active advisory role in the decision making itself