Lean-ajattelun muodostuminen palveluorganisaation tehokkuutta parantaviksi säännöiksi ja rutiineiksi

Globalisaatio ja entistä kovempi kilpailu on pakottanut organisaatiot kehittämään toimintojaan ja strategioitaan pysyäkseen kilpailussa mukana (Karmarkar 2004). Organisaatioille on tärkeää välttää toimintoja, jotka eivät tuota lisäarvoa ja paranna sen suoriutumiskykyä. Lean-ajattelusta on viime vuosina tullut yksi merkittävistä tavoista tämän tavoitteen saavuttamiseksi. (DeBusk & DeBusk 2012.) Monet organisaatiot ovat ottaneet käyttöön lean-ajattelun mukaisia käytänteitä, jotta ne saavat kehitettyä toimintaansa. Lean-ajattelu ei itsessään ole työkalu vaan ajattelutapa, joka tulee saada osaksi organisaatiota. Lean-ajattelussa on ennen kaikkea kyse muutosjohtamisesta. (Modig & Åhlström 2013.) Tämä muutosjohtaminen kuitenkin epäonnistuu monissa tilanteissa (Torkkola 2015), koska organisaatio ei esimerkiksi tarjoa toimijoille riittäviä resursseja muutoksen läpikäymiseen (Burns & Scapens 2000). Tutkimusta aiheesta erityisesti palveluorganisaatioista on vähän ja sitä ovat peräänkuuluttaneet useat tutkijat (ks. esim. Malmbrandt & Åhlström 2013; Hadid & Mansouri 2014). Tämä tutkimus osallistuu keskusteluun lean-ajattelun jalkauttamisesta erityisesti muutosjohtamisen näkökulmasta hyödyntäen viitekehyksenä institutionaalista teoriaa. Institutionaalinen teoria tarjoaa uudenlaisen näkökulman tarkastella lean-ajattelun implementointia palveluorganisaatiossa. Tutkimus on toteutettu laadullisena tapaustutkimuksena luotonhallintaan erikoistuneen palveluyrityksen yhteyskeskuksessa. Tutkimus vahvistaa aikaisempien tutkimuksien käsitystä lean-ajattelun jalkautumisen vaatimuksista ja haasteista organisaatiossa. Tutkimus tuo lisäarvoa nimenomaan muutoksen johtamisen tarkasteluun, kun lean-ajattelun käytänteitä pyritään tuomaan palveluorganisaatioon. Tutkimus esimerkiksi osoittaa, että lean-ajattelun kautta sääntöjen ja toimintaohjeiden muuttaminen on melko yksinkertaista, mutta organisaation toimijoiden rutiinien muuttuminen vie aikaa ja muutosta ei välttämättä hyväksytä. Esimiehen tuella ja resurssien, esimerkiksi ajan, riittävyydellä on suuri merkitys, mikäli lean-ajattelun käytänteiden halutaan institutionalisoituvan organisaation arkeen. Lisäksi organisaatioiden tulee huomioida strateginen taso osana pidempää organisaation ajattelutavan muutosta eikä pyrkiä lean-ajattelun avulla pikavoittoihin operatiivisella tasolla