De la gestion des ressources humaines au management humain: Les enjeux des transformations de la gestion des personnes et du travail dans le secteur public [Livre blanc]

Ce white paper porte sur cet enjeu spécifique de la transformation de la gestion des « ressources humaines » dans le secteur public et, plus spécifiquement, des enjeux que cela représente pour les personnes qui en exercent la responsabilité. Il est le fruit d’un travail collaboratif mené au sein de la communauté des responsables RH du secteur public réunie par l’association HR Public, initié et conduit par la Louvain School of Management (UCLouvain). Parmi les transformations en cours—aux niveaux de la société, des organisations et de leur management, et des individus—qui affectent en particulier les organisations du secteur public et leur management, trois tendances affectent particulièrement le futur de la profession et nécessitent des actions majeures : (i) la digitalisation et la robotisation, ouvrant la voie à d’autres possibilités de s’adresser aux citoyens et d’organiser le travail ; (ii) l’adoption d’un management financiarisé qui détruit plus de richesse qu’il n’en crée ; et (iii) la perte de centralité du travail, en général, qui invite à revoir la manière dont les carrières et le travail sont organisés. En réponse à ces enjeux, les responsables réunis en panels estiment qu’il faut quitter le modèle traditionnel de la GRH pour s’engager dans la voie du management humain, qu’ils estiment en phase avec les valeurs et les missions des secteurs public et du non-marchand. Ces transformations en cours ont des implications pour la « fonction ressources humaines », à trois niveaux. D’abord, en matière d’activités : la gestion des talents, la dynamisation des parcours professionnels, la reconnaissance des expertises liées à la gestion des personnes et l’outillage des « responsables » sont des activités qui deviennent prioritaires. Ensuite, en matière de positionnement : c’est ici la capacité d’influencer les décisions stratégiques qui traduirait le « leadership RH » lui-même d’abord issu d’une connaissance fine de la vie de l’organisation, notamment par l’animation d’une « veille sociale » (parfois en lien avec la concertation sociale, selon les usages et formes de représentation à l’œuvre). Finalement, plutôt que d’être (auto-)proclamée stratégique, le positionnement de la GRH dépendrait davantage de la capacité de son leader à être stratège. Les responsables RH stratèges de la fonction publique demain seront ceux qui jouiront de suffisamment de crédibilité personnelle (dépendante en premier lieu de leur exemplarité), d’expertise dans le domaine de la GRH, et d’une connaissance fine de l’activité, des parties prenantes et du contexte dans lequel l’organisation évolue. Amenés à formuler des recommandations à l’attention du pouvoir politique, les panelistes envisagent de nouvelles manières de gérer les parcours professionnels, mais aussi un certain nombre de principes de bonne gouvernance parmi lesquels la pratique du « contrat de mission » établi sur le long terme et le respect du principe de non-ingérance du politique dans la gestion des organisations publiques