The Examination of Procurement Management of the Vegetable and Fruit Processing Enterprises in the Northern Plain Region

ÖSSZEFOGLALÁS A jelenlegi gazdasági környezetben a kisebb költségjavulás is jelentős versenyelőnyhöz juttatja a társaságokat. A vezető vállalkozások felismerték ezt, menedzsereik és vezetőik különös figyelmet fordítanak a beszerzésre, amely rendkívül gyorsan képes pozitívan befolyásolni az eredményt és növelni a vállalkozás értékét, versenyképességét. Ennek megfelelően a beszerzési vezetők állandó nyomás alatt vannak, hisz további eredményeket kell felmutatni, folyamatosan csökkenteni kell a beszerzési költségeket, ugyanakkor növelni a szállítói kapcsolatok értékét. A kétes és hiányos információk, a rosszul megtervezett beszerzési folyamat, a szerződéses kapcsolatok hiánya miatt a beszerzési szervezetek nehezen tudnak folyamatosan eredményeket produkálni. A vállalati tevékenység folyamatszemléletű kezelése a korszerű vállalatfelfogás fontos összetevője. A disszertációm készítése során a fő célom az volt, hogy a beszerzés szerepét, szervezeti struktúrában elfoglalt helyét, a beszállítókkal való kapcsolatok megítélését átfogóan és részletesen is bemutassam, a vizsgált részterületekkel kapcsolatosan problémákat, hiányosságokat tárjak fel, majd a problémák megoldására javaslatokat dolgozzak ki. A feldolgozott szakirodalmakból megállapítható, hogy a vállalkozások fontos tevékenysége a beszerzési folyamatok tervezése, a megfelelő stratégia kialakítása, a beszállítók kiválasztása és értékelése, a beszerzési folyamat ellenőrzése. A vállalati gyakorlatban a hatékony és eredményes működés alapvető feltétele az irányítási funkciók közötti szoros együttműködés és annak sikere. A beszerzés stratégiai tényezővé vált azáltal, hogy mindinkább hozzájárul a fogyasztónak nyújtott érték előállításához. Szerepe a szervezeten belül a vállalati hierarchiában elfoglalt pozíciójától függ. A beszerzési folyamatok kialakítására és megvalósítására szubjektív és objektív módszerek is rendelkezésre állnak, amelyek alkalmazásával lehetőség nyílik a pontos és jó minőségben teljesítő beszállítók kiválasztására, majd a feldolgozó vállalkozások teljesítményének és megbízhatóságának növelésére. Beszerzésmenedzsment kérdéseket, folyamatokat és összefüggéseket vizsgáltam, melyekkel az észak-alföldi régió zöldség-gyümölcs feldolgozó vállalkozásait céloztam. A vizsgálataim élelmiszeripari vállalkozásokra irányultak és a folyamatban a főszereplők a gyorsan romló kertészeti termékek, így beszerzési tevékenységük jelentősen meghatározott és szigorú szabályokhoz kötött. Ezért is esett a választásom ezen ágazat beszerzési menedzsmentjének kutatására. Az észak-alföldi zöldség-gyümölcs feldolgozók beszerzési tevékenységének részletes megismerését és kidolgozását a vállalkozások személyes felkeresésével történő adatgyűjtéssel kezdtem, majd a kapott adatokat és információkat kvantitatív és kvalitatív módszerekkel értékeltem. A kutatáshoz szükséges adatokat egy általam készített kérdőív segítségével gyűjtöttem össze. A kérdőívet strukturáltam, hogy a statisztikai értékelés egyszerűbb és átláthatóbb legyen. Az adatgyűjtés teljes körű sikerrel zárult a megcélzott régió zöldség-gyümölcs feldolgozóira nézve. A kvantitatív értékeléshez 3 statisztikai szinten, 4 statisztikai elemzési módszert vettem segítségül. Alsó szinten leíró statisztikával, középső szinten kereszttábla-elemzésekkel, felső szinten korrelációszámítással, klaszteranalízissel és a klaszterek kereszttábla-elemzésével értékeltem az adataimat. Ezen kívül készítettem egy folyamatábrát a feldolgozó vállalkozások beszerzési tevékenységére. A következtetések végleges kialakítására kvalitatív eszközt vettem igénybe, így megerősítve és kibővítve az eredményeimet, következtetéseimet, vagy akár lehetőséget adva az eredmények vitatására, esetleges módosítására, javítására és pontosítására. Az észak-alföldi régióban összesen 60 vállalkozás foglalkozik zöldség-gyümölcs feldolgozással. Szövetkezetek, betéti társaságok, korlátolt felelősségű társaságok és részvénytársaságok formájában, konzerv- és fagyasztott termékek gyártásától a pálinka- és lekvárkészítésig, minden létező típusa megtalálható a feldolgozásnak. Ez annak is köszönhető, hogy a régióban található az ország egyik legnagyobb zöldség-gyümölcstermelő megyéje, Szabolcs-Szatmár-Bereg. A beszerzésmenedzsment szakirodalmi kutatásai és a saját vizsgálatok kvantitatív és kvalitatív értékelésének eredményeként a következtetéseimet és javaslataimat négy fő beszerzésmenedzsment téma köré állapítottam meg. Elsőként a beszerzési folyamatot vizsgáltam minden részletében, majd a beszerzés vállalati szerepének, súlyának, illetve sikerének kutatására fordítottam figyelmet. Ezt követően a szervezeti struktúrában elfoglalt helyét és funkcióját vizsgáltam, végül a beszállítókkal kialakított kapcsolatok minőségét, a velük való együttműködés lehetőségét, a kapcsolatok menedzselésére fordított lépéseket tártam fel. A beszerzésmenedzsment témacsoportjait vizsgálva a következő megállapításokra jutottam. A beszerzésmenedzsment technikáinak, eszközeinek, és módszereinek használata, elsajátítása, a beszerzési stratégia kialakítása és a beszállítói kapcsotok menedzselési formáinak vizsgálata alapján négy típusú zöldség-gyümölcs feldolgozó vállalkozást különböztettem meg. Egyik csoportba azok a feldolgozók kerültek, melyek éves árbevétele meghaladja az egymilliárd forintot, létszáma közepes, 11-50 főig terjed, és a vállalati hierarchiában nem található meg a beszerezés mint külön szervezet. Ők a legtöbb esetben kihelyezik a beszerzési feladatokat más vállalkozásokra, egy-egy nagyobb beszállítóra. Ebben az esetben a feldolgozó vállalkozás készít stratégiát a beszerzésekről, de a megvalósítást már nem ő végzi, hanem a megbízott beszállító. Vagyis a beszállítót felhatalmazza a szerződésben meghatározott alapanyag mennyiség beszerzésével, a minőségének ellenőrzésével, a termelő mint beszállító értékelésével, minősítésével. Maga a feldolgozó csupán a felhatalmazott beszállítót értékeli és minősíti, az ő általa szervezett termelőket már nem. Ez alapján csupán néhány beszállítóval tart kapcsolatot, viszont azokkal hosszú évek óta, tartós, megbízható együttműködést mutatnak. Másik esetben olyan milliárdos árbevételű, 100 főt meghaladó létszámmal bíró szervezetről beszélünk, amelynek struktúrájában fellelhető külön a beszerzés és többségben a centralizált és a decentralizált forma kettős kombinációjaként. Ezek a vállalkozások komoly gondot fordítanak a beszerzési stratégia meghatározására és kidolgozására, különböző információs és kommunikációs csatornákat működtetnek az egyes vállalati funkciók között a hatékony, pontos és naprakész adat- és információáramlás érdekében. A beszerzéssel foglalkozó szakembereket továbbképzik, folyamatosan figyelik az agrárgazdasági változásokat, keresik a fejlődési lehetőségeket, esetenként innovációs és kutatás-fejlesztési projekteket is indítanak a vállalati hatékonyság és versenyképesség növelése érdekében. Beszállítóikkal közösen keresik a fejlesztési lehetőségeket és kidolgoznak olyan együttműködési stratégiákat, amelyekkel követni tudják a külföldi, hatékonyan és eredményesen működő példákat. Vannak szervezetek, ahol kisebb árbevétel és létszám mellett is hangsúlyos szerepet kap a beszerzés. A szervezetben legalább centralizált formában működtetik, beszállítóik száma itt is meghaladhatja a több százat. Beszállítóikkal jó a kapcsolat, de nem tökéletes. Ez annak is köszönhető, hogy a feldolgozók nem tájékoztatják beszállítóikat az aktuális piaci lehetőségekről, nem keresik velük a közös együttműködéseket, a fejlesztési lehetőségeket. Abban a szervezetben, ahol a beszerzés semmilyen formája sem található meg és nem figyelnek a gondos beszerzési stratégia kidolgozására, az alapanyag beszerzéseket egy felsővezető, maga az ügyvezető vagy egy termeltetési vezető látja el több egyéb más feladatok mellett. A javaslataimat legtöbb esetben hozzájuk tettem, amelyek a következők. Ha kicsi is a vállalati szervezet, alacsony létszámmal és árbevétellel kell gazdálkodnia, ennek ellenére törekedjenek egy pontos és határozott írott beszerzési stratégia elkészítésére. Szervezzék meg a kapcsolódó feladatokat, válasszák tudatosan beszállítóikat. Értékeljék, minősítsék őket, majd törekedjenek egy olyan kapcsolat fenntartására, amellyel mind a két fél kölcsönös piaci, gazdasági előnyszerzésre tehet szert. Kutatásaim során tapasztaltam, mennyire meghatározó egy vállalkozás életében a megfelelő beszállító kiválasztása, a tényleges teljesítményének értékelése, valamint a döntésben szerepet játszó kritériumok fontossági sorrendjének felállítása. Disszertációmból az is kiderül, hogy a beszerzés legfontosabb eleme a minőség meghatározása, javítása, ezzel közvetetten a megfelelő beszállító megtalálása. Komoly beszerezési stratégiát és munkát igényel az, hogy a megfelelő minőségű alapanyag a megfelelő időben, a megfelelő mennyiségben, a megfelelő forrásból, a megfelelő áron rendelkezésre álljon. Az általam tett javaslatok nem tekinthetők radikális változásoknak, mégis úgy gondolom, hogy bevezetésükkel optimálisabbá tehetjük a vállalkozás beszerzési folyamatait. Úgy vélem, hogy javaslataim nemcsak rövid és középtávon, hanem hosszabb távon is segítséget nyújtanának a feldolgozók számára. Megvalósulásuk esetén nem csupán a fennmaradás lenne a cél, hanem egy optimális, és ideális rendszer jönne létre, amivel versenyképességet, jövedelemtermelő képességet lehetne elérni. A változások bevezetéséhez, a megfelelő eredmények eléréséhez azonban elengedhetetlen a felső vezetés átszervezése, a beszerzés nélkülözhetetlen szerepének felismerése. SUMMARY In the present economic environment even a small cost improvement can bring significant competition advantage to companies. The leading corporations have realised this and their managers and leaders pay special attention to procurement which can positively change the result very fast and increase the value of the enterprise and its competitiveness. Thus the procurement leaders are under constant pressure because they need to come up with further results, need to lower the procurement costs and in the meantime increase the value of the supplier contacts. Because of the doubtful and defective information, the badly planned procurement process and the lack of contractual relations the procurement units find it difficult to produce results continuously. The process-approach like handling of the corporate activity is an important element of modern company philosophy. My main target with my dissertation was to show in detail and comprehensively the role of procurement and its position within the organisation structure and the judgement of their supplier contacts. I wanted to reveal problems and defects in connection with its subfields and then I would come up with suggestions to solve these problems. From the literature that I covered it can be deducted that the planning of procurement processes, the forming of the adequate strategy, the selection and evaluation of the suppliers and the checking of the procurement process are important activities of the firms. In corporate practice the basic condition of effective and successful operation is the close cooperation between the management functions and its success. Procurement has become a strategic factor because it increasingly adds to the production of the value given to the customer. Its role within the organisation depends on the position it occupies within the corporate hierarchy. For the forming and creating of procurement processes subjective and objective methods are available. By applying these there is a possibility to choose precise suppliers who deliver in good quality and then the effectiveness and reliability of the processing enterprises can be increased. I have examined questions, processes and correlations of procurement management with which I targeted vegetable and fruit processing enterprises of the Northern Plain region. My researches were focused on food industry enterprises and the products were fast deteriorating horticultural products thus their procurement activity is strictly defined and regulated. That is why I chose to research the procurement management of this sector. I wanted to learn in details the procurement activity of the vegetable and fruit processors in the Northern Plain region so I personally visited them to gather data and then I evaluated the received data with quantitative and qualitative methods. The necessary data for my research I collected with the help of a questionnaire I prepared. I structured the questionnaire so that the statistical evaluation will be simpler and more transparent. The data collection was fully successful among the targeted vegetable and fruit processors. For the quantitative evaluation I used four statistical analysing methods on three statistical levels. I evaluated the received data on the lower level with descriptive statistics, on the middle level with crosstable analysis and on the higher level with correlation calculation, cluster analysis and the crosstable analysis of the clusters. Besides that I have also made a flowchart to show the procurement activity of the processing enterprises. To draw the final conclusions I used qualitative tools thus strengthening and widening my results and conclusions or giving a chance to discuss, maybe modify, correct and clarify the results. There are 60 enterprises in the Northern Plain region which deal with vegetable and fruit processing. They work as co-operative, limited partnerships, ltd or plc and they produce tinned and frozen products as well as making palinka or jam; a wide range of processing can be found. It is because the country’s one of the biggest vegetable and fruit producing counties, Szabolcs-Szatmar-Bereg is situated in this region. By researching the literature of procurement management and from the quantitative and qualitative evaluation of my own research I established four main procurement management topics to show my conclusions and suggestions. Firstly, I examined the procurement process in details then I turned my attention to research the corporate role, weigh and success of procurement. Thirdly, I examined its position and function within the corporate structure and last I explored the quality of relations with the suppliers, the chance to cooperate with them and the steps they take to manage the relationships. By examining the topics of procurement management I reached the following observations. I examined the techniques, the tools and the use of procurement management methods as well as the development of procurement strategy and the management of supplier relations and on the basis of these I differentiated four types of vegetable and fruit processing enterprises. One group consists of those processors whose annual income is over 1 billion HUF, its staff is between 11-50 people and in its corporate hierarchy procurement cannot be found as a separate organisation. In the majority they outsource the procurement tasks to other firms or a bigger supplier. In this case the processing enterprise makes a strategy about the procurement but the realisation is not done by itself but by a hired supplier. It means that it authorizes the supplier for the procurement of the primary quantity set down in the contract and is also responsible for the checking of the quality and evaluating and classifying the producer as a supplier. The processor itself only evaluates and classifies the authorised supplier but not the producers the supplier organised. It means that it is in contact with only a few suppliers but they have had a lasting, trusted cooperation for long years. The second group consists of companies whose annual income is over a 1 billion HUF and their staff is more than 100 people. Procurement can be found separately within its structure and mostly it works as a dual combination of centralised and decentralised forms. These enterprises put special emphasis on defining and elaborating the procurement strategy. They use different information and communication channels between the separate corporate functions to achieve precise and up-to-date data and information flow. They train those experts responsible for procurement, monitor the changes in agriculture, search for development opportunities and in some cases they start innovation and R&D projects to increase corporate efficiency and competitiveness. They look for development opportunities together with their suppliers; they come up with cooperation strategies with which they can follow the efficient and successful foreign examples. There are organisations where even with a smaller income and number of staff procurement has an emphatic role. It is operated in a centralised form within the organisation but their number of suppliers is over 100, as well. They have a good relationship with their suppliers but not perfect. Its reason is that the processors do not inform their suppliers about the actual market opportunities and they do not look for mutual cooperations and development possibilities. There are also organisations where there are not any forms of procurement and they do not pay attention to elaborate a careful procurement strategy. The primary materials are acquired by a top manager or the managing director or another leader besides attending to other tasks. My suggestions have targeted mostly those organisations and they are the following. Even if they have a small corporate body and they have to manage with low staff number and income they should try to lie down a precise and defined written procurement strategy. They should organise the connecting tasks and choose their suppliers consciously. They must evaluate and classify them and seek to maintain relations which help both parties to gain mutual market and economic advantage. I experienced during my research how defining it is for a company to choose the right supplier, evaluate the actual performance and prioritise the criteria of decision making. My dissertation also reveals that the most important element of procurement is the definition and improvement of quality thus indirectly finding the right supplier. It requires serious procurement strategy and work that the right quality primary material is available at the right time, in the right quantity, from the right source and at the right price. The suggestions I have made cannot be considered as radical changes still I believe that by introducing them we can make the procurement process of the enterprise more optimal. In my opinion, my suggestions can help the processors not just in short or medium term but in long term, as well. By realising these aims would not be survival only but an optimal, ideal system would be created with which competitiveness and income generation can be achieved. To introduce changes and reach the right results it is indispensable to reorganise top management and realise the essential role of procurement