A kiválasztás, mint HR-funkció és folyamat a vállalati szerevezet életében, különös tekintettel a különféle módszerek prediktív validitására és national Instruments Europe Kft. kiválasztási gyakorlatára

Munkámban arra tettem kísérletet, hogy hosszú történelme mérföldköveinek felvázolása után a kiválasztást, mint kulcsfontosságú HR-funkciót, az emberi erőforrás alkalmasságának és beválásának előrejelzését egyrészről elhelyezzem az emberi erőforrás menedzsment berkeiben (röviden szólva a kapcsolódó funkciókról, mint pl. toborzás, munkakörtervezés), másrészről annak technikáit, módszereit jellemezzem részletesen és hasonlítsam egymáshoz különféle szempontok alapján, úgymint költség, alkalmazhatóság, megbízhatóság, korrektség. Az elméleti rész főbb megállapításai a következők voltak: Az interjú, habár megbízhatósága strukturálatlan alkalmazás esetén nagyon alacsony, világszerte a legkedveltebb módszer a kiválasztási technikák között. Ennek hátterében gyors és olcsó használhatóságát azonosítottam, illetve, hogy általában mindegyik, akár többlépcsős kiválasztási módszer részét képezheti; akármilyen pontosak lehetnek is más alkalmasságvizsgáló módszerek, a személyes elbeszélgetés konvencionális szerepe, a személyes meggyőződés, a jelölt irányába való szimpátia kialakulásának lehetősége, a szervezeti kultúra tükrözése, külső marketing szerepe akár utolsó lépésként is, de mindig megmarad. Sok felvétel esetén az interjú az egyedüli szűrő, ami azt jelezheti, hogy a munkaadók saját ítélőképességükben bíznak leginkább. Az intelligencia tesztekről elmondható, hogy habár a munkáltatók általában szeretnének intelligens alkalmazottakat, hisz ők gyorsabban tanulnak, és jobb a probléma-megoldó képességük, fennáll a veszélye, hogy egy ilyen ember hamarabb találja unalmasabbnak és monotonabbnak saját munkáját. A módszer viszonylag valid, bár önmagában való használata ritka. A képesség teszt alkalmazása sok szakmában megkerülhetetlen, viszonylag megbízható módszer. A személyiség szerepét a jövőbeni teljesítmény előrejelzésében az egész dolgozat során próbáltam több oldalról is megközelíteni (lásd pl. Big Five modell); a személyiség tesztek a kiválasztásnak elsősorban olyan munkakörökben képezhetik fontos részét, ahol bizonyos személyiségjegyek kulcsfontosságúak a teljesítményhez. A próbamunka módszerének alkalmazhatósága viszonylag alacsony, viszont ezekben a munkakörökben a legpontosabb előrejelző módszer lehet. A biodata módszerét tartják a szervezet számára a leginkább kifizetődő kiválasztási eljárásnak; egy jelentkezési kérdőív költsége alacsony, magas az alkalmazhatósága, viszonylag magas a validitása, és csak korrektség tekintetében hagy maga után kívánnivalót. A referencia és grafológia módszerének megbízhatósága egyaránt nagyon alacsony, mégis sok ország munkaerőpiaci kultúrájának markáns részévé tudtak válni: előbbi például az USÁ-ban, Nagy-Britanniában és Németországszágban, utóbbi főleg Franciaországban közkedvelt. Az Értékelő Központ módszerének egy külön alfejezet és egy hosszabb mellékletet is szenteltem, hiszen ez az eljárás nem csak azért emelkedik ki a többi kiválasztási módszer közül, mert a jelentkezők lehetőséget kapnak a munkához szükséges dimenziókban képességeik demonstrálására, hanem az is megfigyelhető, hogy ezek a karakterisztikák milyen módon és mértékben kerülnek a legfontosabb munkaszituációkban alkalmazásra. Az Értékelő Központ validitását a leendő alkalmazottak teljesítésének előrejelzésben az ezt vizsgáló tanulmányok gyakorlatilag a legjobbnak tartják, sőt a kiválasztási procedúrában résztvevők is általában ezt az eljárást tekintik a legkorrektebbnek, mert úgy érzik, itt valóban azokat a képességeiket mutathatják meg, amelyek a munkakör betöltéséhez szükségesek. Az AC-be bevont szakértelemigény mellett az idő- és a költségigénye is óriási, ezért főleg vezetői munkakörök betöltésére alkalmazzák. Elemzésem végén egy esettanulmány keretében próbáltam egy olyan vállalatot kiragadni, amely a beválás, mint kiemelt emberi erőforrás menedzsment cél szempontjából kiemelkedő mutatókkal rendelkezik, és rendszerük bemutatása során igyekeztem rámutatni (az elméleti vizsgálódásból leszűrtek alapján) arra, hogy miért működhet a cég kiválasztási rendszere ennyire hatékonyan. Fő megállapításom a következő volt: a National Instruments Europe Kft. célzatosan a legvalidabb és legalacsonyabb költségű módszerek logikusan egymásra épített kombinációját alkalmazza: biodata, többnyire strukturált, több körös interjúk, próbamunka, és a „hosszú nap” teljes napos módszerének strukturálatlan, ámde objektív, megfigyelésen és csoportkonszenzuson alapuló személyiség-alkalmasságvizsgálata, néha Értékelő Központ. Az egyik módszer éppen a másik hiányosságait küszöböli ki: ami a biodata-elemzésből nem derül ki (pl. motiváció), az könnyen vizsgálható a több körös interjú alatt; az interjú hibái (pl. Halo-hatás, rövid időtartam, szubjektivitás) részben kiküszöbölhetőek a „hosszú nap” folyamán. Láthatólag az NIH toborzásra sokkal több költséget fordít, mint magára a kiválasztásra, de a beválási mutatók is alátámasztják, hogy jelen esetben egy, a szervezeti kultúrához sikeresen hozzáigazított, és a cég nyílt kártyáit tükröző kiválasztási folyamatról van szó, amely a teljes procedúra természetét, költségigényét és hatékonyságát tekintve példaként állítható a hasonló kaliberű szervezetek elé. Az NIH kiválasztási rendszerének elemzéséből a következő megállapításokkal egészítettem ki az elméleti részben leszűrteket: • Az elméletben kiemelten kezelt validitás a gyakorlati életben persze lényeges, de korántsem a legfontosabb szempont a kiválasztási technika megválasztásakor (legalább ugyanennyire fontos szempont a költség oldal, valamint a kiválasztási procedúra lefolytatásáig/ra rendelkezésre álló idő, vagy emberi erőforrás), ugyanakkor • Több, kevésbé valid módszer szakszerű kombinációja nagyban javíthatja a beválásra vonatkozó előrejelzés pontosságát, csakúgy, mint tapasztalattal rendelkező, full-time toborzók alkalmazása. • A szervezeti kultúra nagymértékben predesztinálja, hogy mely módszerek alkalmazhatóak eredményesen a kiválasztás folyamán, kiegészítve azzal, hogy • Nagyon előnyös lehet mindkét félnek, és későbbi csalódásokat előzhet meg, ha már a kiválasztás is pontosan tükrözi a cég szervezeti kultúráját, és nem rejti azt egy elfüggönyözött interjúztató szoba jótékony homálya mögé. • Kreatív hozzáállással olyan kis költségigényű módszerek is kifejleszthetőek, és sikerrel alkalmazhatóak, amelyek több más módszerrel kombinálva rendkívül pontos előrejelzőkké válhatnak. Természetesen elemzésem bővíthető lenne a konkrét vállalat betanításának, képzési rendszerének jellemzésével is, és nyilván gazdagabb lehetne, ha egy teljesen más karakterű vállalat összehasonlító elemzését is felmutatná, szembeállítva az NIH rendszerével. Feltételezem, ha harmadik konzulensként egy munkapszichológust is bevonok az elemzésbe, megállapításaim bizonyára még konkrétabbak lehetnének. Úgy vélem azonban, jelen diplomadolgozat terjedelmi és egyéb keretein belül ennyire volt csak kimerítően lehetőség, és a fent említettek megvalósításának elsősorban az elméleti és szerkezeti arányosság látta volna kárát (például a képzési rendszerek vizsgálata egy teljesen más jellegű szakirodalom vizsgálatát is szükségessé tette volna). Úgy érzem, hogy munkám korrekt összefoglalását adja a szakirodalom legfontosabb nézőpontjainak, és úgy egyensúlyozik a két érintett diszciplína határmezsgyéjén, hogy egyikben sem tesz szűklátókörűségről tanubizonyságot, valamint mindkét szakma képviselői számára érthető is egyben. Meggyőződésem továbbá, hogy erénye a dolgozatnak az, hogy az elméleti részben felvetett kérdések, módszerekre tett megállapítások az esettanulmány során valóban megvizsgálásra kerültek, és a gyakorlati rész szorosan kapcsolódik az azt megelőzőkhöz, és a megjegyzések, megállapítások az elmélet alapján, és azt kiegészítve születtek.BaBibliogr.: fol.57-61v