Change Management : von der Strategie zur Umsetzung

Der Leiter des Bereiches Network –IT Operations (NIO) mit rund 1 500 Mitarbeitenden erkannte die Notwendigkeit der Veränderung anhand verschiedener Signale. Im Vordergrund stand die Frage, wie der Bereich organisiert sein soll, um auch in Zukunft den Betrieb der Swisscom-Netze auf hohem Niveau sicherzustellen. Neue Technologien (z. B. All-IP-Technologie), steigende Mengen und die Nachfrage nach mehr Flexibilität erforderten zunehmend eine Anpassung der Strukturen und Prozesse. In der Anfangsphase bestand die Herausforderung darin, aus einer Vielzahl von Einzelfaktoren einen relevanten »Case for Action« (Handlungsgrund) abzuleiten und den richtigen Zeitraum der Veränderung zu bestimmen. Neben dem stark absorbierenden Tagesgeschäft war es schwierig, die Aufmerksamkeit auf die Zukunftsgestaltung zu richten. Diese Geschäftskonstellation verlangte eine Balance zwischen operativer und strategischer Denkweise. Es benötigte eine gewisse Unsicherheitstoleranz, die Komfortzone des Regelgeschäfts zu verlassen, um den Blick in die Zukunft zu richten. Dieser Balanceakt zwischen Regel- und Zukunftsgeschäft stellte für das gesamte Führungsteam und später auch für alle Mitarbeitenden eine große Belastung dar.Der Leiter des Bereiches Network –IT Operations (NIO) mit rund 1 500 Mitarbeitenden erkannte die Notwendigkeit der Veränderung anhand verschiedener Signale. Im Vordergrund stand die Frage, wie der Bereich organisiert sein soll, um auch in Zukunft den Betrieb der Swisscom-Netze auf hohem Niveau sicherzustellen. Neue Technologien (z. B. All-IP-Technologie), steigende Mengen und die Nachfrage nach mehr Flexibilität erforderten zunehmend eine Anpassung der Strukturen und Prozesse. In der Anfangsphase bestand die Herausforderung darin, aus einer Vielzahl von Einzelfaktoren einen relevanten »Case for Action« (Handlungsgrund) abzuleiten und den richtigen Zeitraum der Veränderung zu bestimmen