Diseño de un modelo de gestión para un establecimiento hospitalario

Uno de los principales cambios impulsados por la Reforma de Salud en Chile, se refleja prin-cipalmente en la forma de gestionar los recursos que tendrán los Hospitales Públicos, y por la entrega de ciertas libertades o atribuciones a sus Directores, que hasta ahora solo tenían los Servicios de Salud y las instituciones privadas. En este contexto, la implementación de Centros de Responsabilidad en los Hospitales de mayor complejidad permitirá descentralizar el presu-puesto y decisiones antes centralizadas en los Servicios mencionados y, además, mejorar la calidad de la atención a través de los diferentes mecanismos de control y evaluación externos e internos que se han creado, y otros que los propios Establecimientos deben diseñar. Por esta razón, el principal objetivo de este Proyecto fue proponer al Hospital de Lota un Mode-lo de Gestión considerando su situación actual, principales restricciones y los requerimientos y condiciones de la Reforma al sector Salud, entre ellas la Estrategia de Centros de Respon-sabilidad. En una primera instancia se identificaron los principales problemas que afectan al Hospital, los que básicamente se resumen en falta y mala definición de funciones, de mecanismos de con-trol y gestión de calidad, y otros relacionados con la cultura y comportamiento organizacional. La cuantificación de algunos problemas señala que el Establecimiento ha tenido pérdidas de al menos $70 millones durante el año 2007. Se sentaron las bases teóricas para el desarrollo de la propuesta, analizando principalmente lo que propone la estrategia de Centros de Responsabilidad del Ministerio de Salud y, en general, todo lo relacionado con modelos de gestión hospitalaria y estructura organizacional. Basados en la evidencia y marco teórico precedentes, se lograron identificar los 25 principales procesos que intervienen en el funcionamiento del Hospital, distribuidos en el nivel de negocio, nivel funcional y nivel estratégico. Considerando estos procesos y las Unidades funcionales que componen el Establecimiento, se definieron nueve Centros de Responsabilidad bajo la cla-sificación de centros de producción final, de apoyo clínico y terapéutico, y de apoyo administra-tivo. De esta forma, se logró la propuesta de un Modelo de Gestión Clínico-Administrativo para el Hospital. Las principales características de este modelo, además de las anteriores, son: (1) el cambio del rol de Supervisor de Enfermería a Coordinador de Enfermería;(2) la creación de un nuevo nivel jerárquico llamado Encargado de Centro de Responsabilidad.(3) la creación de una unidad interdisciplinaria llamada Unidad de Auditoría y Gestión (UAG);(4) la definición de mecanismos de coordinación, y (5) la integración de los nuevos entes del Modelo al Proceso Presupuestario; La implementación de la nueva estructura organizacional no supera los $17 millones anuales, los que corresponden a los dos nuevos puestos propuestos, Encargado de Capacitación y En-cargado de Soporte Informático, que pertenecen a la UAG. Por otra parte, es posible observar que los principales problemas que enfrenta el Hospital, relacionados con la resistencia al cambio, vienen dados por la escasez de información en los niveles más bajos, falta de capacitación en los niveles intermedios (dirección y habilidades interpersonales), y al poco involucramiento y compromiso observado del personal en los cam-bios que el Hospital desea realizar. Las tres razones involucran necesariamente una mayor intervención y control de la Dirección, la que debe ser la cara visible del cambio. One of the major changes driven by the Health Reform in Chile, it is observed mainly in the form that will manage resources the Public Hospitals, and the delivery of certain liberties or functions to the Directors that hitherto only the Health Services had and private institutions. In this context, the Implementation of Responsibility Centers in the Hospital of big complexity will decentralize the budget and decisions centralized before in the Services mentioned, and also, to upgrade the quality of attention through the different control mechanisms and evaluation external and internal that have been created and others that the own establishments must device. For this reason, the main objective of this project was to propose to Hospital of Lota a Manage-ment Model considering their present situation, major restrictions, and requirements and condi-tions of reform to health sector, for example, the strategy of Responsibility Centers. In a first instance the main problems affecting to the hospital were identified, which basically are summarized in absence and poor definition of functions, of control mechanisms and quality ma-nagement, and other related with the culture and organizational behaviour. Quantifying some problems indicate that the Establishment had lost approximately $ 70 million during 2007. Were established the theoretical foundation for the development of the proposal, analyzing mainly the strategy of Responsibility Centers of the Ministry of Health, and in general, everything that is related with models of hospitable management and organizational structure. It based in the evidence and theoretical framework precedents, was identified the 25 principal processes that participate in the operation of the Hospital distributed in the Level of Business, Functional Level and Strategic Level. Considering these processes and the functional units that compose the Establishment, were defined nine Responsibility Centers under the classification of final production centers, clinical and therapeutic support centers, and administrative support centers. Of this form, was get the proposal of a Management Clinical-Administrative Model for the Hospital. The principal characteristics of this model, also of the former, are: (1) the change of the role of Nursing Supervisor to Nursing Coordinator; (2) the creation of a new hierarchic level called Manager of Responsibility Center;(3) the creation of an interdisciplinary unit called Audit and Management Unit; (4) the definition of coordination mechanisms, and (5) the integration of new entities of the Model to the Budgetary Process; The implementation of the new organizational structure does not exceed $ 17 million annually, which correspond to the two new proposed posts, Manager of Training and Manager of Computer Support, which belong to the Audit and Management Unit. Moreover, is possible to observe that the major problems that confront the Hospital related with the resistance to change are provided by the scarcity of information in the lower levels, lack of training in the intermediate levels (leadership and interpersonal skills) and little involvement and compromise observed of the personal in the changes that the Hospital wish to realize. The three reasons necessarily involve a big participa-tion and control of the Direction, that it must be the visible face of the change