Polisens ledningscentraler

Generella iakttagelser kopplat till polisens strävan att centralisera sina ledningscentraler Det går att se klara paralleller mellan införandet av regionledningscentralerna och införandet av länskommunikationscentralerna. I bägge fallen så har besluten präglats av en stark vilja att driva igenom förändringen, där beslutsunderlagen snarare har handlat om antaganden och förhoppningar än att de har byggt på välgrundade analyser. Den nya Polismyndigheten innebar en fortsättning på den centraliseringsvåg som pågått under decennier vad gäller att koncentrera polisens ledningscentraler till ett färre antal orter. Den lokala förankringen och person- och lokalkännedomen hade redan försvagats eller försvunnit på många orter genom tillskapandet av länskommunikationscentraler. Därför hade införandet av regionledningscentralerna en liten betydelse vad gäller dessa faktorer, förutom för enstaka orter såsom exempelvis Östersund. Studien visar att under förutsättning att en operatör har en tillräckligt hög förmåga vad gäller ledningsarbetet har lokal- och personkännedom en stor betydelse och den lokala förankringen är viktig. Ett centralt argument för omorganisationen var att uppnå en enhetlighet. Det finns dock stora skillnader i hur arbetet organiseras i de olika regionledningscentralerna. En orsak är att regionerna har stora olikheter vad gäller exempelvis yta, ärendetyper och belastning. Likaså har bildandet av regionledningscentraler inneburit olika stora förändringar i respektive region. Tillskapandet av regionledningscentraler har i vissa regioner inneburit en fördel när det gäller att kunna hantera dynamiska och komplexa ärenden där många patruller är inblandade. Däremot har tillskapandet av regionledningscentraler inneburit en försämrad förmåga i vissa orter till samarbete mellan olika samhällsaktörer för att hantera både vardagshändelser och större kriser. Likaså har tillskapandet av vissa regionledningscentraler inneburit en försämring vad gäller att hantera vardagshändelser i orter där operatörer hade en hög lokal- och personkännedom. En viktig skiljelinje för hur de som intervjuats i denna studie ser på regionledningscentralerna verkar vara om ledordet för ledningscentralens roll uppfattas vara ledning/styrning eller samarbete. Det första synsättet innebär att ledningscentralen med hjälp av moderna tekniska hjälpmedel och en samlad kunskap ska se till att verksamheten styrs och leds på ett effektivt sätt. Lösningen som förespråkas för att uppnå detta är att det byggs upp en separat organisationsstruktur för att hantera denna arbetsuppgift. Det andra synsättet präglas av att ledningsverksamheten ses som en integrerad del av det operativa polisarbetet längst ut i linjen, där en nära samverkan mellan olika personalkategorier ses som avgörande för att lösa polisens olika uppdrag på ett bra sätt. Kritik och reaktioner kopplat till centraliseringen av polisens ledningscentraler Genom åren har nedläggning av kommunikationscentraler inte sällan mötts av hård kritik och motstånd. Vanliga argument har varit att ”hjärtat i verksamheten” försvinner. Andra förhållanden som lyfts fram har varit att lokal- och personkännedom kommer att försämras, samt att den lokala förankringen påverkas i negativ riktning. När kritiken vid nedläggning av ledningscentraler har klingat av har slutsatser dragits att organisationsförändringarna varit lyckade, men man har då bl.a. bortsett från faktorn att människor har en mycket god förmåga att anpassa sig till nya förhållanden. Det är ingen tvekan om att tillskapandet av större centraler innebar vissa inkörningsproblem som man efterhand kom eller kommer till rätta med, och att verksamheten utvecklas efterhand. Den här studien visar dock att det är ett flertal kvalitativa förhållanden som inte synliggörs när effekten av polisens centraliseringar av ledningsverksamhet presenteras och bedöms. Det har medfört att centrala beslutsfattare både inom och utanför polisen inte uppfattar hur angeläget det är att ta tag i förändringsbehov som identifierats i denna studie för att kunna förbättra polisens förmåga att: Förebygga och klara upp brott Agera mot lokala problembilder Förhindra olyckor och begränsa skadeutfall Hantera större kriser Använda resurserna på ett effektivt och ändamålsenligt sätt Motivera och skapa engagemang hos sin personal Ledningscentralernas förankring i lokalsamhället är viktig och den centraliseringsvåg som utmärkt organiseringen av ledningsverksamheten kan ses gå stick i stäv med ett återkommande tema att polisen måste komma närmare medborgarna. Vissa politiker har haft invändningar mot att polisens ledningsverksamhet koncentreras till några få platser i landet, men generellt sett har mer omfattande reaktioner från ansvariga politiker uteblivit. Med tanke på den vitala roll som ledningscentralerna har för polisens verksamhet är det många som framfört att det är märkligt att ansvariga politiker inte i högre grad har engagerat sig i denna fråga. Särskilt med tanke på att utlovade resursbesparingar med anledning av centralisering av polisens ledningscentraler inte har uppfyllts, utan tvärtom finns det flera faktorer som pekar på att tillskapandet av de stora centralerna fått en motsatt effekt. Förmågan att förebygga och klara upp brott m.m. Centraliseringen av polisens ledningscentraler har gått hand i hand med en minskad förmåga att klara upp brott. Istället för att reflektera över detta förhållande har lösningen varit att tillskjuta mer resurser till polisen. Det bör noteras att redan i mitten av 90-talet ifrågasattes i en rapport som publicerades av Rikspolisstyrelsen det grundläggande antagande inom polisen att centraliseringar leder till bättre och effektivare verksamhet. Forskning har senare pekat i samma riktning. Polisen har dock fortsatt, och tillåtits fortsätta, på den inslagna vägen att genomföra organisationsförändringar som till stora delar haft en inriktning att administrera brott och inkommande samtal, och inte att skapa goda förutsättningar för att förebygga och utreda brott. En reaktion mot centraliseringssträvandena och dess negativa effekter är förändringen av polisens kontaktcentrum (tfn 11414), där en införd nationell lösning för att hantera inkommande ärenden har övergetts, och istället har steg tagits mot en mer lokalt förankrad verksamhet. Centralisering av ledningscentralerna har inneburit en klart försämrad interaktion med lokalsamhället. Externa aktörer har pekat på att polisen försämrat sin förmåga att ta till sig och agera på tidskritisk information som rör vardagshändelser. De som intervjuats menar att det inte bara tar längre tid att komma fram per telefon utan att det kan vara omständligt att förklara saker när operatörer vare sig har lokal- eller personkännedom, eller kunskap om lokala problembilder. Istället för att det tidigare räckte med att säga att ”Hej, det är Fia på OKQ8. Han ni letade efter med gröna jackan är här nu” kräver det numera en lång förklaring. Förutom att processen tar så pass lång tid att situationen riskerar att vara överspelad påtalar personer som intervjuats att responsen inte är sådan att det motiverar till framtida samtal. Nedläggningen av lokala centraler där interaktionen mellan yttre och inre personal var god har inneburit att personal i yttre tjänst har tappat en viktig lagspelare. Yttre personal har framfört att lokalt placerade operatörer hade en viktig roll vad gäller att ”lägga pussel” och agera som en slags ”detektiver” i syfte att stödja patrullerna för att öka möjligheterna att nå framgång i olika ärenden. Upplevelsen är att verksamheten, med undantag för större händelser, gått från att vara inriktad på att försöka lösa och förebygga brott, till att hantera och beta av ärenden som är registrerade i ett diariesystem. Använda resurserna på ett effektivt och ändamålsenligt sätt Centraliseringar har bidragit till en ökad förmåga jämfört med tidigare att inom mer omfattande geografiska ytor kunna göra övergripande bedömningar av hur tillgängliga resurser bör användas. Samtidigt har en organisatorisk specialisering och uppdelning i olika funktioner medfört en större utmaning att ur ett lokalt perspektiv kunna ta ett helhetsgrepp och väga ofta oförenliga intressen mot varandra. Centraliseringar har medfört en större flexibilitet att använda patruller från olika områden. Under studien har det dock blivit tydligt att de positiva effekterna av att centralisera polisens ledningscentraler har överskattats och att de negativa effekterna har undertryckts, och fortsätter att undertryckas. En minskad person- och lokalkännedom och förankring i lokalsamhället har försämrat möjligheterna att värdera information och anpassa olika lösningar efter lokala förhållanden och olika områdes förutsättningar. Det handlar exempelvis om att patruller med en särskild förmåga eller intresse inte utnyttjas, om en minskad kontroll av poliser som har ett behov av extra styrning, att ett minskat stöd till patruller gör att den totala resursåtgången ökar för att lösa samma typ av ärenden, att personal som befinner sig på en polisstation inte används, att externa aktörer inte tillfrågas eller informeras, att den stora centralortens prioriteringsordning blir styrande och inte lokala behov, att information måste återupprepas, att adresser och ärenden förväxlas, att mer resurstid går åt för transporter etc. En förändring som påverkar personalen Det finns de som upplever att arbetsuppgifterna är stimulerande och att stämningen är god på de stora centralerna, men centraliseringar har inneburit att karriärmöjligheter och karriärväxling har försämrats i många orter. Begränsade framtida utvecklingsmöjligheter är en faktor som påverkar intresset att fortsätta att arbeta inom Polismyndigheten. Likaså när anställda känner att de inte kan utföra sina arbetsuppgifter på ett önskvärt sätt beroende på att vald organisationsform inte klarar av att leva upp till de krav de och andra ställer på polisen. Att centralisera verksamheten har fått stora negativa kvalitativa effekter för yttre personal. Polisstationer har dessutom upplevts att gå från att ha liv och rörelse dygnet runt till att bli tysta och ensliga miljöer stora delar av dygnet. Det påverkar den sociala interaktionen, motivationen och glädjen att komma till arbetet. Ett tidigare nära samarbete med yttre personal, familjär stämning och stor variation på arbetsuppgifter för operatörer i ledningscentraler har förbytts till arbetsuppgifter som ofta har stora likheter med en Call-centerverksamhet. Personalrörligheten har blivit hög på de stora centralerna. De stora centralerna har placerats på orter där det råder stor konkurrens om arbetskraft. Det har gjort det både svårare och dyrare att rekrytera samt att behålla personal. Det är ett stort fokus på vikten av att polisen vidtar åtgärder för att i högre grad få polisanställda att stanna och inte söka tjänster utanför Polismyndigheten. Det vore därför självklart att i hög grad beakta och åtgärda den påverkan som centraliseringen av polisens ledningscentraler har i detta avseende. Hur bör man gå vidare? Det finns ett stort behov att verka för att person- och lokalkännedomen hos personal på ledningscentralerna ökar samt att den lokala förankringen blir betydligt större. Det finns dock anledning att inte fokusera på redan fattade och genomförda beslut, utan att istället se framåt och lägga kraft på hur det ska gå att få till en så bra verksamhet som möjligt. För beslutsfattare som snabbt vill få en djupare inblick i studiens resultat rekommenderas att läsa 1:a stycket i kapitel 1, kapitet 3 (kort kapitel), delar av kapitel 6 (6.1, 6.2.5, 6.3 och 6.4) samt kapitel 7 (totalt rör det sig om 20 sidor, vilket inkluderar bilder). En lösning att använda virtuell teknik i polisens ledningsarbete gör det möjligt att behålla nuvarande organisatoriska grundtanke och skapa kluster som är fördelaktiga för verksamheten både på kort och lång sikt. Det finns genom en sådan lösning goda förutsättningar att kunna växla upp och hantera större/dynamiska ärenden samtidigt som det finns möjligheter att ha en hög lokal- och personkännedom samt en lokal förankring. En sådan lösning skulle inte bara kunna bidra till att öka polisens förmåga att klara upp och förebygga brott, att rädda liv och begränsa skadeutfall och att polisen kan hantera andra typer av grunduppdrag på ett bättre sätt. En sådan lösning skulle också gynna möjligheterna att kunna rekrytera och behålla personal samt minska sårbarheten vid exempelvis en terrorattack. Det är angeläget att omgående vidta åtgärder och inte, som ofta förekommer inom polisen, hänvisa till en stor lösning, kommande system eller utvecklingsarbete som ska göra att man i framtiden kommer komma tillrätta med problemen. Åtgärder behövs här och nu. Den teknik som föreslås är väl beprövad och kan användas för att utveckla verksamheten i den riktning som föreslås. Att fatta beslut om att genomföra en begränsad testverksamhet som bygger på de förslag som lämnas i denna forskningsstudie kan te sig som en självklarhet. Särskilt med tanke på att polisen på ett tydligt sätt äskar om att man behöver tilldelas mer offentliga medel beroende på att resurserna inte räcker till. Ett utkast på rapporten, med lösningsförslag presenterades för drygt ett år sedan. Någon testverksamhet har inte påbörjats inom polisen. En berättigad fråga att ställa är huruvida det är rimligt att polisen får mer medel innan de kan visa att de hanterar tilldelade medel på ett adekvat sätt? Polisen har fått återkommande kritik för att inte vara en lärande organisation. Hur förslagen i denna rapport tas emot åskådliggör polisens utvecklingsriktning när det gäller förmågan att ta vara på forskningsresultat som innehåller tydliga problembeskrivningar och lösningsförslag. Under arbetet med denna studie har jag i samband med samverkan med regionledningen i region nord kunnat iaktta positiva signaler vad gäller nyss nämnda förhållande. I rapporten konstateras att det kommer vara intressant att följa hur polisen och andra aktörer hanterar de förslag som presenteras i denna rapport. I kapitel 8 presenteras början av denna påbörjade aktionsforskningsaktivitet