Kajian motivasi dalam peningkatan produktivitas sumber daya manusiastudi kasus pada pt. perkebunan xiv

Keberhasilan organisasi bisnis untuk tetap berjalan dan hidup terus dalam menghadapi persaingan, sangat di tentukan oleh kualitas dan kemampuan sumberdaya manusia yang dimiliki. Agar diperoleh kualitas sumberdaya manusia dimaksud, diperlukan sistem pengelolaan yang sistematis, terukur dan terarah. Sistem pengelolaan sumberdaya manusia memiliki banyak aspek yang saling terkait yaitu mulai dari penerimaan, penempatan, pengembangan sampai dengan akhir karir karyawan yang bersangkutan. Salah satu aspek pengelolaan sumberdaya manusia di maksud, adalah pengelolaan motivasi kerja para karyawan. PT. Perkebunan XIV (Persero) di Cirebon, Jawa Barat yang berusaha dibidang agribisnis tebu dengan produk utama gula putih memiliki 8 unit pabrik gula, dan 1 unit pabrik spiritus dan alkohol. Pabrik-pabrik gula tersebut sebagian besar dibangun oleh perusahaan Belanda antara tahun 1876 - 1883. Sejak perusahaan ini dinasionalisasi oleh pemerintah pada tahun 1957, dan terus berkembang menjadi perusahaan perseroan dengan nama PT. Perkebunan XIV pada tahun 1981, mengalami berbagai kesulitan manajemen, hingga pada tahun 1988 untuk mengatasi masalah tersebut, pemerintah melalui SK Menteri Keuangan RI Nomor. 1326/MK.013/1988 menugaskan PT.Rajawali Nusantara Indonesia untuk mengendalikan manajemen perusahaan. Setelah berhasil mengatasi masalah manajemen, melalui PP Nomor. 1 tahun 1993, pemetintah mehgalihkan saham-saham milik negara pada perusahaah perseroan PT. Perkebunan XIV (Persero) kepada PT.Rajawali Nusantara Indonesia (Persero) Dalam kebijakan manajemen dan organisasi oleh direksi, PT. Perkebunan XIV dikelompokkan sebagai anak perusahaan dengan seluruh saham (100 %) dimiliki oleh PT. Rajawali Nusantara Indonesia. PT. Rajawali Nusantara Indonesia sebagai Holding Company dengan pengalaman konglomerasinya selama kurun waktu 20 tahun, melakukan pembenahan organisasi dan manajemen termasuk manajemen motivasi. Manajemen motivasi kerja karyawan dilakukan melalui penyelarasan budaya perusahaan (corporate culture). Kebijakan budaya perusahaan dimaksudkan untuk menciptakan sinergi sehingga dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas, yang diukur melalui produktivitas sumberdaya manusia dan diharapkan mampu menjalin hubungan yang harmonis antar semua insan dalam perusahaan mulai dari lapisan manajer tingkat atas (top manajemen), lapisan manager tingkat menengah (midle manajemen), sampai dengan karyawan terendah. PT. Perkebunan XIV, sejak dikelola oleh PT. Rajawali Nusantara Indonesia berhasil memperoleh laba. Namun dari data empirik keragaan produksi selama 12 tahun terakhir, yaitu 6 tahun keragaan produktivitas hablur setelah perusahaan dikelola oleh PT. Rajawali Nusantara Indonesia, dibandingkan dengan enam tahun keragaan sebelum dikelola oleh PT. Rajawali Nusantara Indonesia, menunjukkan bahwa produktivitas (hablur/Ha) rata-rata lebih tinggi (6,79%), yaitu 4,87 ton (hablur/Ha) dibandingkan dengan 4,56 ton (hablur/Ha). Keragaan produktivitas hablur tersebut cenderung menurun apabila dilihat dari keragaan produktivitas hablur sejak tahun 1989 sampai dengan tahun 1994. Produktivitas tertinggi dicapai pada tahun 1989 sebesar 5,03 ton hablur/Ha (106,7%) dan produktivitas terendah pada tahun 1992 sebesar 4,64 ton hablur/Ha (98,51%) dari angka rata-rata. Walaupun secara langsung keragaan produktivitas tidak dipengaruhi oleh motivasi kerja karyawan, namun peranan sumberdaya manusia mempunyai pengaruh yang sama atau lebih tinggi bila dibandingkan dengan variabel lain yang berpengaruh pada produktivitas. Peranan sumberdaya manusia pada semua kegiatan proses produksi menjadi sangat penting terutama untuk kelancaran penyiapan dan pemasokan bahan baku, proses produksi, ketepatan waktu, dan kualitas produk yang dihasilkan. Untuk itu diperlukan sumberdaya manusia yang terampil didalam pengelolaan serta dilandasi dengan pengetahuan teknis dan bermotivasi tinggi. Telah I banyak upaya perbaikan yang dilakukan dibidang teknis, keuangan dan organisasi tetapi oleh karyawan dirasakan masih belum cukup karena belum menyentuh pada aspek psikologi sumberdaya manusianya yang dapat menciptakan 1 iklim sehat atau sebagai motor penggerak motivasi kerja para karyawan. Oleh karena itu, rumusan masalahnya adalah faktor- faktor apa saja yang menjadi penyebab ketidak puasan kerja para karyawan dan kepuasan kerja karyawan yang dapat memotivasi, apakah ada perbedaan nyata faktor-faktor tersebut pada setiap jenjang organisasi. Hal ini sangat penting bagi manajemen untuk mengambil langkah-langkah perbaikan. Tujuan umum kajian ini adalah untuk mencari sumbersumber motivasi kerja karyawan staf dan non staf (bulanan) PT. Perkebunan XIV. Tujuan spesifiknya adalah mengidentifikasi faktor-faktor apa saja yang menjadi sumber motivasi kerja terutama pada aspek kepuasan kerja (motivator factors) dan aspek ketidak puasan kerja (hygiene factors). Ruang lingkup kajian dibatasi pada kajian mengenai motivasi kerja kaitannya dalam peningkatan produktivitas sumberdaya manusia, terutama untuk mengeksplorasi faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan (satisfiers) dan faktor-faktor ketidak puasan kerja karyawan (dissatisfiers). Batasan subyek penelitian adalah karyawan staf dan non staf (bulanan) sedangkan karyawan musiman dan kampanye karena sifatnya, tidak dijadikan subyek penelitian. Metodologi penelitian, didesain melalui studi eksploratif dengan menggunakan analisis faktor untuk menggali sumber-sumber motivasi kerja sebagai kajian kasus, sedangkan untuk kajian pustaka melalui studi literatur yang berkaitan dengan topik penelitian. Data primer diperoleh dari 580 responden, yaitu : 80 responden pada saat pengumpulan pendapat (open-ended guestionaire), 39 responden pada saat validasi (validity respon) dan 461 responden untuk mengisi kuesioner (close-ended guestionaire). Pengambilan sampel dengan metode disproportionate stratified random sampling yakni untuk menentukan jumlah sampel bila populasinya ber- strata tetapi kurang proporsional, disertai dengan wawancara yang mendalam dengan beberapa responden yang dipilih secara random pada setiap lapisan manajer. Data sekunder diperoleh melalui observasi dan pengumpulan bahan-bahan dari perusahaan. Hasil pengolahan data primer diperoleh faktor-faktor yang menjadi sumber motivasi kerja dan profil sumber motivasi kerja pada setiap jenjang organisasi, sebagai berikut : 1. Hasil analisa faktor, diperoleh pengelompokan butir-butir pernyataan yang menggambarkan peranan motivasi kerja sebanyak 15 faktor atau mencakup (57,3 %) dari seluruh varians. Kelimabelas faktor tersebut adalah : Faktor 1. kebijakan perusahaan dan administrasi, Faktor 2. kondisi kerja, Faktor 3. pengakban, Faktor 4. tantangan, Faktor 5. sikap terhadap manajemen perusahaan, Faktor 6. rasa aman, Faktor 7. pengembangan, Faktor 8. tanggung jawab, Faktor 9. hubungan interpersonal, Faktor 10. santunan sosial, .Faktor 11. jaminan hari tua, Faktor 12. bonus untuk staf, Faktor 13. sikap atasan, Faktor 14. penghargaan pengabdian, Faktor 15. kebijakan jasa produksi dan bonus. 2. Profil sumber motivasi kerja, yaitu untuk memperoleh faktor mana saja bagi kelompok tertentu yang merupakan sumber potensial dan sebaliknya untuk mengetahui kelompok mana saja yang kurang menjadi sumber motivasi kerja Pengelompokan berdasarkan jenis kelamin; . unit kerja; bagian; level manajemen; masa kerja; golongan staf dan non staf. 3. Diperoleh perbedaan yang signifikan (a < 0.01) terutama pada faktor 1, 2, 7, 9, 12, 14 dan 15 untuk profil unit kerja, faktor 4 da 11 untuk profil bagian, faktor 1, 2, 4, 5, 9 dan 12 untuk profil level manajemen, faktor 5 dan 12 untuk profil masa kerja, faktor 2 untuk profil golongan staf, dan faktor 2 dan 3 untuk profil golongan non staf. Berdasarkan hasil analisis : 1. Diperoleh 11 faktor sumber-sumber ketidak puasan kerja karyawan dan berfungsi sebagai penghambat motivasi kerja (hygiene factors). Faktor-faktor ini merupakan suatu kekuatan diluar diri seseorang. Dalam tingkat pemenuhan yang rendah faktor-faktor ini memunculkan sikap kerja yang buruk dan perasaan tidak puas pada diri karyawan. Tetapi dalam tingkat pemenuhan yang tinggi, faktor ini hanya berfungsi untuk mencegah munculnya sikap kerja yang buruk dan perasaan tidak puas, tetapi tidak dapat mendorong kepada penampilan kerja yang .her- semangat (no motivated performance) karyawan, untuk membuat penampilan kerja yang superior (bergairah) . 2. Terdapat 4 faktor yang merupakan faktor pendorong motivasi kerja (motivator factors). Faktor-faktor ini dapat menimbulkan penampilan kerja yang bersemangat (motivated performance). Hal yang mendasari kebutuhan ini adalah growth needs, dimana pemuasannya hanya dapat di capai melalui tingkah laku orang yang bersangkutan. Kepuasan dan growth akan tergantung pada bagaimana cara seseorang menghadapi pekerjaannya dan bagaimana ia menyelesaikan tugas-tugasnya. Prestasi merupakan hasil yang muncul dari dirinya sehingga membuat berkembang atau lebih baik, apabila prestasi ini diulang berkali- kali maka ia akan bertambah berkembang, sebaliknya bila ia tidak berprestasi, prestasinya yang kemarin tidak akan hilang. Apabila berprestasi ia mendapat kepuasan, akan tetapi kalau tidak berprestasi dia tidak mendapatkan kepuasan (yang tidak sama dengan merasa tidak puas) Hal tersebut adalah growth need dengan pemenuhannya yang dapat membawa kepada kepuasan dan menimbulkan pertumbuhan bagi seseorang serta sifatnya lebih menetap. Berdasarkan hal-ha1 di atas, disarankan : 1. Dalam jangka pendek, manajemen segera melakukan pemotivasian karyawan dengan memenuhi kebutuhan higiene yang merupakan faktor penghambat terutama berkisar pada masalah kebijakan atau peraturan perusahaan dan lainnya , sebab faktor-faktor tersebut apabila tidak segera diatasi akan menyebabkan merosotnya penampilan kerja dan produktivitas kerja karyawan. Bila ditinjau dari sudut pekerja fungsi manajemen yang pertama merupakan jawaban atas pertanyaan pekerja yaitu apakah mereka diperlakukan dengan baik. 2. Dalam jangka menengah dan panjang didesain kondisi yang menciptakan motivator factors terutama dalam ha1 prestasi, pengakuan, keterlibatan dan pengembangan. Faktor yang kedua merupakan jawaban atas pertanyaan apakah pekerja digunakan dengan baik. Fungsi tersebut bila dijalankan akan sangat menentukan penampilan kerja dari para peker ja. 3. Manajemen melakukan pelatihan untuk memotivasi prestasi karyawan, contoh : melalui Achievement Motivation Training (AMT), yaitu melatih sikap positif, keberanian mengambil resiko yang diperhitungkan (bukan gambling, calculated risk) untuk mencapai sesuatu sasaran yang telah ditentukan. Untuk meningkatkan rasa tanggung jawab melalui kegiatan TGC (total guality control) sebagai japanese manajemen style yang telah berhasil memberikan tekanan pada karyawan, bahwa setiap karyawan dalam tahapan proses produksi merasa telah turut menyumbang. Suatu proses produksi sebagai mata rantai dalam suatu system akan sangat ditentukan oleh tanggung jawab sub system dalam proses produksi