I sistemi informativi per la gestione integrata ed ottimizzata delle risorse nel campo delle malattie cardiovascolari

Il presente lavoro di ricerca si colloca nell’ambito della collaborazione scientifica che l’Istituto di Fisiologia Clinica del CNR di Pisa, l’Università di Pisa, l’Istituto Scientifico Biomedico Euro Mediterraneo di Brindisi e l’Azienda Sanitaria di Brindisi hanno siglato nel 2002 per il trasferimento del Sistema SPERIGEST in Puglia. Il sistema informativo per la gestione integrata ed ottimizzata delle risorse nel campo della malattie cardiovascolari, sviluppato e sperimentato presso l’Istituto di Fisiologia Clinica, si basa su un capillare cablaggio di rete e sull’informatizzazione di tutta l’attività di una azienda sanitaria raggruppando le diverse attività per insiemi omogenei in moduli chiamati Isole Funzionali, con l’obiettivo di raccogliere, archiviare, elaborare e distribuire l’informazione. Lo scopo del lavoro attraverso la rendicontazione delle attività svolte al termine della sperimentazione è quello di illustrare i dati al fine di formalizzare un modello da poter implementare nelle organizzazioni sanitarie per raggiungere i seguenti livelli ottimali: - Economicità ed Efficienza, migliorando l'intera gestione logistica sanitaria e riducendone conseguentemente la spesa; - Qualità dei processi, attraverso l'introduzione di moderni sistemi di gestione, controllo e tracciabilità; - Informatizzazione per fornire ai business manager la possibilità di monitorare quotidianamente tutte le variabili decisionali che contano, e avere a portata di mano i key performance indicator. - Sicurezza per l'utente, abbattendo il rischio connesso al processo di prestazione e somministrazione del servizio sanitario I risultati ottenuti - come si evincerà nei capitoli 7 e 8 – con lo SPERIGEST hanno portato al conseguimento degli obiettivi prefissati, secondo una metodologia che si è discostata da quella preventivata durante la stesura del progetto, ma che meglio ha delineato e suggerito soluzioni alternative alle problematiche insite in un progetto di trasferimento di processi e tecnologie dalle elevate aspirazioni. Lo studio summenzionato tiene conto, oltre che della metodologia accademica maturata nel corso degli anni anche delle esperienze di stage tecnico-pratico nell’ambito dei progetti di ricerca dell’UNIPI, del CNR-IFC e dell’ISBEM che a seconda dei casi presi in considerazione hanno applicato o provato ad applicare modelli gestionali ottimali sia sul piano strutturale che sul tema del miglioramento del management sanitario pubblico. Lo studio si è articolato in tre fasi fondamentali, che vengono qui sintetizzate ed illustrate e che rappresentano l’iter logico funzionale dei capitoli di seguito illustrati. La prima fase, ossia l’analisi dei contributi scientifici, ha messo in luce lo stato dell’arte della tematica oggetto della ricerca. Nel primo capitolo, è stato sottolineato come la continua espansione della spesa per la salute abbia portato all’introduzione nel Sistema Sanitario Nazionale di nuovi criteri di gestione di tipo manageriale, con lo scopo di conseguire un recupero di efficacia ed efficienza nell’uso delle risorse a disposizione. Questa necessità è avvertita, in particolare, nel settore delle Tecnologie Biomediche - come evidenziato nel secondo capitolo - che viene indicato come uno dei principali responsabili, oltre che dello sviluppo senza precedenti della scienza medica e delle relative metodiche diagnostiche, terapeutiche, riabilitative, anche del continuo e incontrollato aumento dei costi sanitari. Sulla base di queste premesse, dunque, l’attività di gestione delle Tecnologie Biomediche – affrontato nel capitolo 3 - è destinata ad assumere una crescente importanza. Si è convinti che nessuna decisione o strategia politica in campo sanitario possa prescindere da un attento esame degli aspetti legati alle Tecnologie Biomediche. Peraltro, la sempre più spinta sofisticazione delle apparecchiature a servizio dell’assistenza ha reso evidente la necessità di fare ricorso a competenze specifiche, diverse e complementari rispetto a quelle degli operatori tradizionali, che siano in grado di scegliere ed impiegare correttamente tali prodotti, di garantire la sicurezza di pazienti ed operatori, di migliorare continuamente la qualità del servizio erogato e di ridurre i costi di acquisto e di gestione. Elemento chiave in questo nuovo scenario sono i Servizi di Ingegneria Clinica, preposti appunto alla gestione delle tecnologie, il cui ruolo e le cui funzioni specifiche stanno sempre più chiaramente delineandosi: la situazione di grande attenzione al contenimento della spesa ed a tutti gli aspetti di qualità dell’assistenza e della sicurezza può costituire un’opportunità di sviluppo per l’ingegnere clinico verso un maggiore coinvolgimento nella gestione e nella pianificazione delle attività all’interno delle nuove aziende sanitarie. A tal proposito - come ampiamente trattato nei capitoli 4 e 5 - il sistema informativo deve essere inteso come un insieme ordinato di informazioni che partecipano direttamente o indirettamente alla gestione del parco tecnologico di un’azienda sanitaria e si associano in funzione di obiettivi predeterminati (analisi, controllo, misurazione, etc.). Esso rappresenta un mezzo indispensabile per la possibilità di disporre di informazioni sull’efficacia, efficienza, produttività e sicurezza delle tecnologie biomediche e per il conseguente raggiungimento degli obiettivi prefissati dalla struttura sanitaria anche in termini di assistenza e prestazioni erogate. La seconda fase dello studio, ossia l’identificazione dell'ambito e del livello di intervento, rappresenta il collegamento tra l’esperienza di studio teorico, il progetto di ricerca e le esperienze tecnico-pratiche all’interno dell’ASL BR oggetto della sperimentazione. Dall’analisi del contesto di riferimento - capitolo 6 - emerge che vi è una forte necessità di integrare l’organizzazione della stessa azienda per la condivisione dei pazienti nell’ottica dell’assistenza sanitaria, sia da un punto di vista di continuità assistenziale, di processi, etc. che di partecipazione cooperativa al fine di definire una metodologia per la condivisione e la gestione di dati, processi e metodologie assistenziali. La terza ed ultima fase che consiste nella definizione delle metriche orientate al risultato e al servizio rappresenta la visione dell’Ingegneria Clinica non associata - come solitamente accade - al concetto di emergenza, ma alla gestione sicura ed efficiente della tecnologia e delle applicazioni dell’ingegneria biomedica in ambiente clinico finalizzata al miglioramento della salute, ossia lo SPERIGEST. Il progetto - sviluppato e sperimentato presso l’Istituto di Fisiologia Clinica del CNR di Pisa grazie a un finanziamento del Ministero della Salute - è incentrato su un sistema di integrazione informatica, in cui gli aspetti sanitari, amministrativi, tecnologici e gestionali “dialogano” tra loro. Accanto al perfezionamento del Servizio Sperimentale di Ingegneria Clinica, il progetto prevede la messa a regime di un Sistema Informativo Clinico per la Cardiologia e di un Sistema Informativo di Governo integrato con i sistemi Clinico, Amministrativo e delle Tecnologie Biomediche; alla fine del 1998, il sistema è divenuto completamente operativo a Pisa negli aspetti di accettazione, prenotazione ambulatoriale, gestione della cartella clinica, isole funzionali. Parallelamente all’integrazione informatica, come evidenziato nel capitolo 7, è stato messo a punto e sperimentato un sistema di gestione integrato delle tecnologie biomediche con ricadute economico-finanziarie notevoli. I dati estrapolati hanno dimostrato che si è assistito a una diminuzione dei costi del 16,8%, a fronte di un incremento dell’attività del 43%. I fattori di successo di SPERIGEST hanno indotto in primis l’allora AUSL BR1 ad intraprendere un percorso di sperimentazione attraverso il progetto DITA (Dipartimento Interaziendale Tecnologico Assistenziale). Nel caso del trasferimento del progetto SPERIGEST a Brindisi (2002-2004), i risultati conseguiti sono persino superiori a quelli messi in evidenza prima. Infatti, durante il trasferimento di SPERIGEST presso l’allora Azienda USL BR1 (adesso ASL BR), come si evince nel capitolo 8, si è ottenuta una diminuzione dei costi del 25,5%, a fronte di un incremento dell’attività del 29,8%. Tale risultato evidenzia un risparmio ulteriore (rispetto al 16,8% ottenuto a Pisa nell’arco del primo triennio), dovuto all’investimento in risorse umane, per il raggiungimento di competenze che potessero essere spese sia nell’ingegneria clinica sia nell’integrazione informatica. Con il risparmio derivante dalla messa a regime di un efficiente Servizio di Ingegneria Clinica, è stato possibile avviare il sistema informativo clinico per la cardiologia (ARCA) ed il sistema informativo di governo per l’Azienda coinvolta nella sperimentazione. I risultati ottenuti, soprattutto in alcuni siti pilota, hanno dimostrato che, superate le prime titubanze, ed organizzato al meglio il flusso di lavoro, tenendo conto delle esigenze locali, l’integrazione e il trasferimento delle tecnologie hanno contribuito alla crescita ed all’organizzazione di strutture differenti in termini di operatività e gestione del paziente in un contesto multicentrico. Il Progetto DITA, ispirandosi al modello descritto, ha realizzato un Dipartimento Interaziendale in cui il decentramento si è concretizzato nella disponibilità di informazioni integrate, fruibili dai diversi attori aziendali coinvolti nelle attività di organizzazione e gestione dei servizi erogati. Il valore aggiunto a tutto questo va attribuito principalmente alla cooperazione che si è instaurata tra gli attori di diverse Istituzioni (ASL BR1, ISBEM, IFC-CNR, UNIPI) che, basandosi su differenti specializzazioni e differenti know-how, ha consentito uno scambio di vedute e di approcci alle problematiche che hanno arricchito la formazione, la conoscenza, i metodi ed i processi attuativi. In particolare, com’era d'altronde prevedibile, questa sinergia tra Istituzioni ha dato i maggiori risultati per quanto riguarda l’Operatività, le Tecnologie e l’Imprenditoria. Ecco, quindi, che le ragioni di successo della sperimentazione sono rintracciabili oltre che nella centralità assegnata al paziente e nella “esportabilità” del modello, soprattutto nella sua “interistituzionalità”, vale a dire la cooperazione tra vari attori istituzionali appartenenti a differenti realtà e portatori di diversi tipi di conoscenze, esperienze e metodologie. A partire da tale approccio, diviene possibile il raggiungimento di una massa critica tale da mobilitare risorse nascoste o sotto utilizzate, favorendo oltretutto un processo di integrazione e di coordinamento che fonda le sue basi nella conoscenza e nella capacità di innovare e trasferire